(Padova - 24.09.2008) - «Bisogna rimettere le ali ai piedi». È perentoria l’esortazione rivolta da Andrea Tomat alla platea di 300 imprenditori e studenti padovani che martedì sera hanno gremito lo Sheraton Hotel Padova per l’incontro “Cambiano gli scenari, cambiano i percorsi. Reti per l’internazionalizzazione: i casi Lotto e Stonefly”, promosso da Confindustria Padova nell’ambito del ciclo “In gara col tempo”, con il coordinamento scientifico della facoltà di economia dell’Università di Padova e il sostegno di Cassa di Risparmio di Padova e Rovigo e UMANA. E come nelle intenzioni della serata - la quarta del ciclo - l’intervento di Tomat si è trasformato in una “lezione” di management e internazionalizzazione.
Il presidente e direttore generale di Lotto Sport Italia e Stonefly, oggi anche al vertice di Fondazione Nord Est, ha ripercorso le fasi salienti della personale transizione da manager a imprenditore. E, sollecitato dal presidente di Confindustria Padova Francesco Peghin, ha analizzato il percorso che ha portato i due marchi trevigiani dello sportswear e della calzatura a una solida affermazione sui mercati mondiali. I punti fermi della “ricetta” Tomat sono aderenti alle strategie per il rilancio e il consolidamento delle sue aziende. Innanzitutto, la ricerca costante, quasi irrequieta, di nuovi mercati e nuova domanda. «Abbiamo investito da subito per allargare il raggio d’azione a nuovi mercati alternativi a quelli tradizionali - spiega Tomat - ritenendo opportuno sfruttare i tassi di crescita molto positivi in Europa, e non solo, per costruire nuovi bacini di espansione. Questa politica ci ha permesso di inserirci nell’Est Europa, in Turchia e in Asia Minore, in Cina e in Estremo Oriente, aree destinate a un forte incremento della domanda nei prossimi anni».
Avere una strategia, però, significa anticipare e non inseguire la domanda. Lotto e Stonefly sono in Cina già dai primi anni ’90, quando sembrava un azzardo, e oggi il comfort di Stonefly conta 55 negozi monomarca all’ombra della Muraglia (sono 250 nel mondo) e prevede di arrivare a cento entro la metà del 2009. Analogamente Lotto si prepara a invadere Pechino, Shanghai e i distretti più avanzati grazie a una joint venture con il più importante distributore cinese di articoli sportivi.
Ecco l’altra chiave del modello Lotto-Stonefly: l’espansione attraverso network distributivi, partnership operative per la produzione e la commercializzazione. «Ci sono aree, come Europa e Asia Minore, nelle quali abbiamo il controllo dalla produzione al monomarca - chiarisce Tomat - ma altrove abbiamo rilasciato licenze o sviluppato collaborazioni che ci permettono di presidiare contesti anche molto complessi». Proprio il network, l’internazionalizzazione attraverso un sistema a rete, consente oggi a Lotto di avere 500 dipendenti diretti ma un indotto di 10mila persone nella produzione, vendendo in 80 Paesi e realizzando un fatturato di 320 milioni nel 2008 (erano 245 nel 2002).
Lotto è oggi un marchio leader nel mondo, pur essendo un “nano” di fronte a giganti come Nike e Adidas. Un risultato raggiunto concentrandosi su nicchie come calcio e calcetto, tennis e oggi anche golf. La ricerca e il design italiano sono un asset ma non bastano a fare la differenza. «Contano la flessibilità organizzativa e il dinamismo rispetto ai mercati - spiega Tomat -. La capacità di sperimentare nuove soluzioni, esplorare nuove frontiere e farsi percepire dal cliente come innovatori».
La delocalizzazione degli anni ’90 si è trasformata in localizzazione, alla conquista dei mercati territoriali. «Oggi è fondamentale per noi conciliare la centralizzazione della gestione a Montebelluna e la massima estensione della rete di partner nel mondo. E questo al prezzo di far dialogare strutture anche molto differenti con uno sforzo organizzativo importante».
Con l’attuale propensione all’internazionalizzazione “a km zero”, per aggirare i sovraccosti di logistica e trasporto, la “rete” di Lotto e Stonefly si rivela efficace ed efficiente. Per questo Tomat avvisa i colleghi: «Gli imprenditori, soprattutto i giovani, devono abbandonare le comodità e riprendere a lottare. Non abbiamo vantaggi competitivi inalienabili. Dobbiamo metterci in gioco, andare nei mercati per conoscerli e conquistarli, identificando interlocutori in loco». «È lo stesso modello di business che deve cambiare», perché evolvendo dall’esperienza sul campo (learning by doing) e reinventando le strategie, le imprese italiane e del Nordest in particolare possono aprirsi nuovi sentieri di crescita.

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